O que o post-mortem de uma healthtech de R$ 5 milhões me ensinou sobre a minha própria.
Essa semana, li o post-mortem da Centeni.
A startup captou R$ 5 milhões, montou um time vindo da Alice, fechou um conselho médico liderado por um dos maiores nomes em longevidade do Brasil, construiu uma plataforma com médicos e protocolos personalizados. Gerou 4,8 milhões de visualizações orgânicas por mês no Instagram, sendo lançada em março de 2026 e encerrada em julho de 2026.
Devolveu R$ 2,5 milhões aos investidores. Fechou com dignidade.
E enquanto eu lia, reconheci cada passo.
DonnaSafe: a minha versão da mesma história
Sou sócio fundador da DonnaSafe juntamente com Rafael Ribeiro Martini, uma femtech que nasceu em Passo Fundo com uma proposta objetiva: uma plataforma de saúde que começou como aplicativo para gendar consultas médicas e evoluiu para algo bem mais ambicioso.
Adicionamos priorização de atendimento por gravidade clínica. O primeiro caso de uso foi câncer de mama. Depois veio o compartilhamento de exames m’édicos através de inputs por fotografias, armazenados em nuvem, com controle de acesso pela própria paciente. Ela decidia, com um clique, quais médicos podiam ver seus exames e quais não mais. Estávamos em testes para integrar via API com uma rede de laboratórios de análises clínicas que disponibilizaria resultados diretamente na plataforma.
Tudo isso antes das LLMs. Antes do hype de IA generativa. Antes de qualquer ferramenta fazer o que hoje parece trivial.
Apresentamos o MVP para médicos. Funcionava. Bem. Muitos médicos viram o aplicativo e a página web em pleno funcionamento. Os primeiros testes foram nos nossos próprios consultórios.
Todos gostaram da tecnologia.
Todos acharam útil.
Nenhum aderiu.
Fizemos o mesmo com as secretárias, imaginamos que elas seriam nossas promotoras. Elas adoraram. Não conseguiram convencer os médicos a usarem. Apresentamos para a saúde suplementar. Nada.
O muro é o mesmo
Quando li o relato dos fundadores da Centeni, André Leite e Felipe Cabral, o que me chamou atenção não foi a escala. Foi a estrutura do fracasso.
A Centeni operava em São Paulo, com capital de risco, time de primeira linha. A DonnaSafe operava no interior do Rio Grande do Sul, bootstrapped, com consultórios próprios como laboratório. As diferenças são enormes. As conclusões, quase idênticas.
E isso é o que importa. Porque quando dois projetos em escalas tão distintas morrem pelas mesmas razões, o problema não é de execução. É de mercado.
Sete diagnósticos. Todos encaixam.
A Centeni listou sete aprendizados no seu post-mortem. Vou colocá-los lado a lado com o que vivi na DonnaSafe.
1. Interesse não é urgência.
Na Centeni, longevidade gerava engajamento nas redes, mas não vontade de comprar. Na DonnaSafe, médicos reconheciam o valor da ferramenta, mas não sentiam necessidade de mudar um fluxo de trabalho que já funcionava para eles. Nos dois casos, o produto era uma solução para um problema que as pessoas reconheciam intelectualmente, mas não sentiam na pele.
2. Benchmarks não se copiam. Se decodificam.
A Centeni olhou para a Function Health e para a Superpower nos Estados Unidos e assumiu que o modelo funcionaria no Brasil. Não funcionou, porque o que essas empresas vendem não é insight clínico. É acesso a exames num sistema de saúde onde o acesso é caro e difícil. No Brasil, quem tem plano de saúde já tem acesso quase ilimitado a exames. A DonnaSafe não teve esse erro de benchmark internacional, mas cometeu um parecido: supôs que a digitalização do fluxo médico seria valorizada como diferencial, quando o fluxo analógico já atendia a necessidade percebida do médico.
3. Superioridade clínica mora na cabeça do médico, não na do paciente.
A Centeni tentou se posicionar como o lugar confiável, com evidência e sem charlatanismo. Descobriu que o consumidor não distingue boa medicina de medicina mediana. Na DonnaSafe, vivi a versão inversa do mesmo problema: os médicos reconheciam a superioridade técnica da ferramenta, mas os pacientes não pediam por ela e os médicos não visualizavam como a implementação seria útil.
4. O cliente não quer acompanhamento. Quer solução.
Na Centeni, ninguém acordava querendo uma jornada de cuidado contínuo. Queriam emagrecer, dormir melhor, resolver algo concreto. Na DonnaSafe, ninguém acordava querendo um aplicativo para organizar exames ou agendar consultas. Queriam marcar uma consulta e resolver o que estava incomodando, via WhatsApp, ligação. A ferramenta era sofisticada. A dor era simples. Apenas 4 cliques separavam a paciente de uma consulta.
5. Baixa frequência mata retenção.
A Centeni descobriu que saúde preventiva tem frequência baixa demais para sustentar um modelo de assinatura direta ao consumidor. A DonnaSafe esbarrou no mesmo princípio: consultas não são eventos diários, e entre uma consulta e outra, o aplicativo não tinha motivo para existir na tela do celular.
6. Criar categoria é um problema de capital e tempo.
A Centeni tentou criar a categoria “saúde preventiva por assinatura” no Brasil, sem o ecossistema cultural que sustenta esse mercado nos Estados Unidos. A DonnaSafe tentou criar a categoria “gestão digital da saúde feminina” num contexto em que a própria ideia de digitalizar o fluxo médico ainda era estranha para a maioria dos profissionais.
7. Siga o dinheiro que já flui.
A Centeni tentou cobrar out of pocket do consumidor por algo que ele já acessa via plano de saúde ou via SUS. A DonnaSafe oferecia uma ferramenta gratuita para médicos que não precisavam dela para manter seus consultórios funcionando. Nos dois casos, o produto não se encaixava num fluxo de capital existente. Tentava abrir um bolso novo. No sistema de saúde brasileiro, isso é quase impossível.
O que isso significa
Não estou dizendo que essas ideias eram ruins. Eram boas. Nos dois casos, o produto funcionava, resolvia algo real e tinha mérito clínico.
Mas produto bom não é sinônimo de negócio viável.
A Centeni formulou isso com clareza: “Perdemos convicção no wedge, não na visão.” Concordo. A saúde será cada vez mais digital, mais personalizada, mais orientada por dados. Isso não está em questão.
O que está em questão é o caminho de entrada.
No Brasil, o sistema de saúde é complexo, fragmentado e profundamente inercial. Criar demanda onde não existe dor percebida é caro. Mudar fluxo de trabalho consolidado é lento. Cobrar por algo que o mercado espera receber de graça (ou via convênio) é quase inviável.
E tem algo que a Centeni mencionou de passagem, mas que para mim é central: honestidade intelectual. Saber quando parar. Saber que continuar por orgulho ou por teimosia não é resiliência. É desperdício.
A DonnaSafe me ensinou isso antes que eu tivesse vocabulário para nomear. A Centeni colocou em palavras o que eu vivi na prática.
Para quem está construindo
Se você está montando uma healthtech no Brasil, leia o post-mortem da Centeni. É um dos relatos mais honestos e bem escritos que já vi sobre o tema. O link está nas referências.
E leve com você pelo menos isso: a pergunta certa não é “meu produto resolve um problema?” — é “alguém sente esse problema o suficiente para mudar o que já faz?”
Se a resposta for “todos acham interessante, mas ninguém muda de comportamento”, você tem um produto interessante. Não tem um negócio.
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Referência: “Startup post mortem: Centeni”, por Felipe Cabral e André Leite, publicado na newsletter Leite de Cabra em 16 de julho de 2026.*
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